Tillidsbaseret ledelse – hvordan leder man med tillid og skaber tillid i det kollegiale?

af

I en institution skal der varetages mange forskellige jobfunktioner ud over børnepasningen; vi skal kommunikere med forældrene, oplære nye medarbejdere, afholde praktiksamtaler, lave mad, være kreative, varetage bogføring, administration og meget mere. Alle funktioner er vigtige, og anerkendelse af alles arbejde og indsats øger glæden og begejstringen i vores arbejde.

Ledelsen har et ansvar for at være en rollemodel og have opmærksomhed på at omtale alle funktioner med lige stor respekt. Medarbejderne får tillid til mig, når de ved, at jeg værdsætter deres funktion og tror på, at de kan udføre den – hvor ubetydelig den end måtte synes at være. I en levende organisme, som et arbejdsfællesskab jo er, er alles indsats værdifuld for helheden.

Som leder kan man vælge at lede ud fra enten kontrol eller tillid. Tillid betyder dybest set, at man har en forventning om eller tro på, at et andet menneske er pålideligt. Kontrol kvæler tilliden, og dominans og kritik giver en følelse af mindreværd eller ligegyldighed. Tydelige rammer skaber tryghed og klare visioner, og uddelegering af ansvarsopgaver er med til at skabe en fælles forståelse.
Jeg tror på, at det på langt sigt betaler sig at investere i tillid. Tillid manifesterer sig naturligvis ikke natten over. Det kræver solidt mod at turde slippe kontrollen, og det kræver tålmodighed at lade andres kompetencer folde sig ud. Kontrol er tidskrævende, stressende – og dyrt. Jeg kan ikke være en effektiv og kreativ leder, hvis jeg skal bruge min dag på at gå rundt og kontrollere mine medarbejdere ned i mindste detalje. Hvis vi på min arbejdsplads skal kunne udvikle os, tænke i nye baner, være kreative og bevare kærligheden til vores arbejde, skal vi kunne hæve os over behovet for kontrol i hverdagen; træde et skridt op i terrænet og få øje på alt det, der ligger ude i horisonten, som vi ikke kan se, når vi er fordybet i fejlfinding og behovet for at få vores egen vilje manifesteret. For mig lykkes dette bedst, når jeg tør have tillid til mine medarbejdere; når jeg viser dem, at jeg tror på, at de besidder evnerne og modet til at handle selvstændigt, klogt, rigtigt og ud fra et kærligt sted. Og hvis man fejler undervejs – som vi alle gør – så lærer man heldigvis også noget af det og udvikler nye kompetencer som følge heraf, som vi kan drage nytte af i fremtiden.

Alt dette forudsætter naturligvis, at rammen er i orden – at vi alle ved, hvad vi skal, og hvad der forventes af os; det giver tryghed. Her kommer kerneopgaven ind i billedet.

Bring kerneopgaven i spil – og blive inden for rammen

Tilliden opstår, når vi skaber dialog og taler ud fra et professionelt sted og ikke ud fra personlige holdninger og agendaer. Vi skal være et arbejdsfællesskab. Selvfølgelig bruger vi vores personlighed i det pædagogiske arbejde, og det er bestemt en fordel. Men vi skal ikke blive personlige – der er en væsentlig forskel. Vores fokus skal være professionelt, og i vores fag må spørgsmålet til enhver tid være: Hvad er bedst for barnet? Og ikke: Hvad er bedst for mig? Det hæmmer forståelsen af helheden, formålet, hvis vi handler ud fra vores personlige behov.

Indimellem hænder det naturligvis, at der opstår vanskeligheder i samarbejdet, hvilket kan have mange forskellige årsager. Som oftest skyldes det, at vi mangler det fælles billede i forhold til en handleplan med et barn, en børnegruppe, årstidsfest eller lignende.

Jeg arbejder ofte med en ramme som symbol på dette. Rammens indre er et professionelt rum; her ligger kerneopgaven, det væsentlige, grundlaget og vores indbyrdes aftaler om faglighed. Uden for rammen ligger det personlige. Når vi oplever udfordringer, uoverensstemmelser, misforståelser osv. skal vi så at sige tilbage i rammen og stille os selv spørgsmålet: ”Hvad er formålet med vores arbejde?” Og svaret skulle naturligvis gerne være: ”Vi er her for børnenes skyld.” Det bringer os tilbage til kerneopgaven, som jo netop må være at sikre de optimale betingelser for det lille barns udvikling i trygge og stimulerende rammer. Det skaber tillid, at alle ved, hvad kerneopgaven er.

Tilliden er en forholdsvis sart plante, som kræver gode vækstbetingelser. Den trives bedst, når de sammenhænge og fællesskaber, vi indgår i, er overskuelige, når vi ved, hvad der forventes af os, og når vi kender formålet. Det løses ikke ved at indføre yderligere kontrolforanstaltninger. Kort sagt: når vi har tillid til hinanden, behøver vi mindre kontrol.

En bevægelse fra kontrol til tillid

En af de vigtige ting, jeg har erfaret er, at det er mere konstruktivt og langtidsholdbart at lede med mere tillid og mindre kontrol.

Til hver årstidsfest bliver medarbejderne inddraget i at skabe et fælles billede for at nå essensen af festen og efterfølgende den fælles evaluering af festen: På denne måde får medarbejderne et medansvar for at skabe rammen for det pædagogiske arbejde, og jeg tror på, at netop medansvar og medindflydelse gør vores arbejde mere meningsfyldt.

Det er vigtigt for mig at understrege, at tillidsbaseret ledelse ikke betyder laissez-faire. Det er ikke bare et spørgsmål om at have tillid til, at folk sikkert er deres ansvar voksent, og at alle nok gør, hvad de skal helt af sig selv, og så kan lederen tage sig af andre ting imens. Tillid er ikke ensbetydende med blot at give slip. Dette ville være omsorgssvigt af organisationen. Den tillidsbaserede ledelse kan kun finde sted der, hvor grundlaget er i orden, så de indledende øvelser kræver formkræfter, visionær tænkning og et klart formål. Derefter kan vi begynde at dosere tilliden i de rette mængder til de rette personer på en ansvarsfuld måde.

Hvad er tillid?

Otto Scharmer, som har udviklet Teori U ud fra Rudolf Steiners Frihedens filosofi, anvender begrebet ”at suspendere” om evnen til at lade ens umiddelbare vurderinger, fordomme og forståelser ude af billedet og koncentrere sig om den aktuelle situation; tage imod og lytte til det mulige. Det, der kommer uden bevidst styring, fx gennem energi, følelse, intuition og sansning. Når vi taler om tillid, handler det om suspendering af tvivl over for den anden; at vi godtager det andet menneske og vedkommendes tanker, ideer og holdninger som kompetente og gyldige.

Forskning viser, at den adfærd, der er afgørende for at skabe tillid i relationer er: respekt for andre, anerkendelse, kompetent lederskab og personlig integritet ((Viviane Robinson, ”Elevcentreret skoleledelse. Ledelse for læring”, Dafolo 2015). Følgevirkningerne af et højt tillidsniveau er: større engagement, bedre fagligt fællesskab, mere initiativrigdom og risikovillighed. Det afføder i sidste ende bedre resultater – både i det faglige og det sociale og hermed til gavn for børnene. Som leder opbygger man tillid ved at være forbillede inden for disse adfærdsformer og ved at forvente dem af andre.

På en arbejdsplads kan der let fremvokse en kultur, hvor vi taler om ”os og dem”, hvormed vi distancerer os fra hinanden og fokuserer på manglerne; dét, de andre gør forkert eller måske slet ikke gør. Det er en klassiker, der ofte opstår, hvis overblikket over ansvarsområderne er forsvundet, og rollefordelinger ikke er blevet italesat tydeligt nok. For at vende den udvikling må det prioriteres, at nye medarbejdere modtager en fyldestgørende oplæring, så alle ved, hvad der skal gøres. Ledelsen har i alle tilfælde et ansvar for at gå forrest og aldrig tale dårligt om andre medarbejdere, forældre og i det hele taget værne om den positive tone og hjælpe med at fremskønne de positive aspekter ved tingene.

At udstille sin sårbarhed kræver tillid

Et af de nyere redskaber, jeg er blevet opmærksom på, er effektiviteten af den form for pædagogisk ledelse, der omhandler observation og feedback. Det er en ledelsesmetode, der består i at indgå en aftale med medarbejderne om, hvad de ønsker at blive klogere på i deres praksis. Min opgave er så at observere deres praksis og give feedback. Det styrker fokus på fagligheden, at vi husker at observere det evidente, det konkrete. Det fordrer, at man i sin feedback forholder sig objektivt – en nøgtern forholden sig til det, man konkret har observeret. Uden subjektiv fordømmelse men altid ud fra et fagligt ståsted, der tager sit udgangspunkt i kerneopgaven; hvad er til gavn for børnene?

Jeg oplever, at det er en konstruktiv måde for medarbejderne at løfte deres faglighed og skabe udvikling hos den enkelte. Medarbejderen føler sig set, og lederen får mulighed for at nærstudere nogle pædagogiske processer, som eventuelt kan forbedres. Når dette kan være et udtryk for tillidsbaseret ledelse, er det fordi, at leder og medarbejder har indgået en aftale om, at det er en nyttig proces til gavn for begge parter, der netop ikke udspringer af et behov for kontrol. Når medarbejderen på den måde inviterer mig med ind i det pædagogiske ”maskinrum”, ser jeg det bestemt som et udtryk for tillid, idet medarbejderen under observationen er i fare for at udstille sin sårbarhed.

Hvordan opleves den tillidsbaserede ledelse af medarbejderne?
For at komme hele vejen rundt om begrebet tillid i en ledelsessammenhæng, er det selvfølgelig ikke fyldestgørende, at jeg kun taler ud fra mit eget perspektiv; jeg har været nødsaget til at anvende en slags empiri og spørge personalegruppen om deres oplevelser af tillid på deres arbejdsplads. Når jeg spørger mine medarbejdere, hvad de forstår ved tillidsbaseret ledelse, svarer de typisk, at der er rum til, at potentialet kan folde sig ud hos den enkelte medarbejder. Fordi jeg ikke bare kommer og fortæller medarbejderne, hvordan de skal gøre deres arbejde, tager de medejerskab. Her er ikke som sådan kollektiv ledelse, men der er plads til og brug for selvledelse – det betyder at ledelsen skal kunne folde sig ud hos den enkelte medarbejder. Det styrker deres motivation, at der er plads til deres idéer, input og inspiration, og det giver dem en følelse af, at de udfører deres arbejde baseret på en indre drivkraft snarere end på baggrund af en ordre. De værdsætter, at jeg tror på, at de kan varetage en given opgave. Men har de først fået/taget ansvaret, så kan jeg også med rimelighed forvente, at de løfter det ansvar. Når jeg får øje på den enkelte medarbejders kompetencer, føler de sig set – og glade for, at jeg kan se deres potentiale og har tålmodigheden til at lade det udfolde sig. Når en medarbejder fx får en opgave, som måske ligger lidt uden for vedkommendes komfortzone – og der skal man ud med jævne mellemrum for at udvikle sig – vil de måske i starten føle sig lidt nervøse over det, men glæden og stoltheden over faktisk at kunne mestre opgaven, giver en særlig tilfredsstillelse hos både medarbejderen og hos mig. ”Når jeg kunne klare det her, så kan jeg klare en masse andre ting også”, fortæller de.

Tillid handler også om tryghed; medarbejderne fortæller, at de føler sig trygge ved at kunne sige deres mening, undre sig og stille spørgsmål. Det forudsætter en kultur, hvor man først og fremmest lytter og ikke dømmer hinandens praksis i form af bedreviden, men der skal være plads til dialogen, så man kan spørge ind til hinandens praksis på en ikke-dømmende måde.

Tilliden skal gå begge veje

Tillidsbaseret ledelse indebærer i sagens natur, at lederen skal have tillid sine medarbejdere. Men i mine øjne er det lige så vigtigt, at medarbejderne har tillid til lederen. Det skal man selvfølgelig gøre sig fortjent til. Hvis mine medarbejdere har tillid til mig, hvis de ved, at de kan regne med mig, at jeg er deres rygdækning og faglige støtte, så ved jeg, at de kommer til mig, hvis de har brug for det. Hvis de ikke har tillid til mig, sker dette ikke. Det er mit ansvar at sikre, at denne mulighed er til stede – at de ved, at der er plads til at stille spørgsmål og undre sig. Men medarbejderne har også et medansvar; et ansvar for ikke at gå og pusle med tingene i det skjulte, at der ikke skabes en kultur, hvor der tales bag om ryggen på nogen, og at de deler deres problemer, bekymringer osv. med den rette; dvs. ikke forældre eller udenforstående kolleger, men at man henvender sig hos den, der er ansvarlig for eller kan løse en given problematik. Jeg kan ikke løse problemerne, hvis jeg ikke ved, at de findes. Derfor arbejder jeg bevidst med en åben dialogkultur, hvor der skal være plads til alles holdninger og perspektiver, så medarbejderne føler sig trygge og tillidsfulde nok til at kunne dele dem med mig.